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南國寶寶劉江文:開啟新型商業模式 做母嬰行業的沖浪者

采訪對象:劉江文  發布時間:2019-9-25 15:52:19

觀點前言

為助力行業共同進步,推動行業健康有序發展,京正·孕嬰童展組委會于近期針對行業中有代表性的代理商、連鎖門店、廠商,推出系列專訪報道,我們希望通過這些行業焦點人物的實戰經驗分享,為行業帶來新的思路和啟發。 本期專訪特邀嘉賓——海南南國寶寶董事長 劉江文先生

  在孕嬰童行業中,有這樣一個人,潛心鉆研母嬰行業16年,經歷過上游、中游、下游各個環節,對行業有敏銳的觀察和獨到的見解。說他開啟了新型商業模式,是因為在他領導下創立的南國寶寶母嬰連鎖系統,僅在兩年時間即實現門店數量176家,銷售規模挺進全國母嬰連鎖系統前三十強行列;說他是母嬰行業的沖浪者,是因為面對任何新時機的到來,他都能從容應對,并不斷創新。我們本期的專訪特邀嘉賓海南南國寶寶董事長劉江文先生,就是這樣一位在母嬰行業不斷創新的沖浪者,他一直堅信:“獨善其身者難成大事,越利他,則越利己。”以下為本次專訪全文:

  記者:南國寶寶最近三年發展勢頭迅猛,引起了全行業的關注。請問南國寶寶現在的發展規模是什么樣的?目前有多少家門店?主要集中在哪些區域?

  劉江文:我們采取的是眾籌子公司商業模式,三年時間目前門店已經達到200家了,海南全省都已經全部覆蓋。

  記者:很多母嬰門店近年來經營艱難,資源整合成為行業共識,南國寶寶的眾籌商業思路無疑是行業資源整合的最好范例,請問劉總當時是怎么想到這種營銷模式的?

  劉江文:本人從事母嬰行業16年了,經歷過上游品牌,中間代理商及下游渠道商的各個環節,對母嬰的全產業鏈的發展規律有一定的了解與認知。創立南國寶寶之前我主要從事的是中間代理商的工作,近些年來我明顯感覺到代理商受到上下游的擠壓,長遠發展堪憂,于是考慮到向下游發展是個不錯的選擇。但我又發現當下門店非常飽和了,已經不是自己開店的最佳時機了,同時加盟店的各種亂象頻出。在此背景之下,我們仔細思考琢磨出一套,既要快速發展,又要有可控性的門店整合模式,于是子公司商業模式就破殼而出了。

  記者:您能給我們詳細介紹下你們這種新型的商業模式嗎?

  劉江文:我先介紹下我們的合伙人模式,我們開辟了母嬰渠道快速整合的第三條路徑。

  1.傳統整合模式

  加盟&并購,它最大的特點就是利弊突出,至今尚未形成非常成功的案例。

  2.眾籌子公司的合伙人模式特點

  通過股權置換達到整合的目的,無需相互出資的一種整合方式!它最顯著的特點就是輕資產、速度快、低風險、回報大,現金流充足。以速度求規模、以規模求資源、以資源求回報。

  3.合伙人機制在南國寶寶的實踐成果

  輕資產:1000萬撬動14000萬的資產

  速度快:三年從0到200家門店

  低風險:整合門店90%以上均為贏利門店

  回報大:門店、子公司、總部各級合伙人均得到理想回報,整合對象比之前高達8倍的回報。

  現金流:每年高比例的分紅,依然保持非常好的現金流動性

  4.合伙人模式的成功實踐的關鍵

  “獨善其身者難成大事,越利他,則越利己”,絕對的利他思想,良好的信譽口碑,強大的核心團隊,無速度不發展,這是我們一直堅信的。我們通過子公司這個平臺,讓合伙人、門店、團隊三方形成命運共同體,并且始終堅持先要這些人盈利,公司盈利在后。南國寶寶也正是因為本著“利他”的理念,成功的吸引到了眾多合伙人,公司逐漸壯大。

  記者:請問在實際的運營管理中,南國寶寶總部、分公司與這些母嬰門店是如何做到無縫鏈接的?這其中是否也蘊藏著豐富的管理智慧?

  劉江文:子公司是利益分配的平臺,沒有管理職能。所有的管理都集中在總部,總部需要提供上游的供應鏈,專業的管理團隊,門店方則提供當地的一些基礎銷售和會員資源,對接下游資源。這樣就達到了集中管理,提高效率,節省費用的目的了。

  記者:現在整個母嬰行業可以說是供大于求,母嬰門店不缺產品,產品同質化現象非常嚴重,請問南國寶寶在對門店產品選擇上都有哪些考量標準?最看重產品的哪些因素?

  劉江文:我們整合起來的目的之一就是要追求最佳的產品供應鏈,尋找那些既有品牌又有空間的優秀品牌合作。確定幾只核心產品作為門店的主打產品就夠了,產品并不是越多越好,而是能夠互補和越精越好。比如:5支奶粉+3支紙尿褲+3支用品+3支輔食營養品這種組合就夠了。

  記者:現在門店的消費者以90后為主,這個消費群體是重度的手機用戶,請問南國寶寶門店運用了哪些好的營銷方式來吸引他們到店呢?

  劉江文:目前我們采取引流到店的辦法主要有:在婦幼醫院旁邊開店;重視醫務開發;重視前端客戶投入;重視老客戶轉介紹;重視新媒體傳播等辦法。

  記者:面對線上渠道的競爭,南國寶寶有在做微信公眾號,也有在做微信商城,請問目前的成果如何?消費者是否買單?

  劉江文:如今的母嬰消費群體主要集中在90后,他們的消費習慣偏向互聯網。目前我們的公眾號已經是10萬+的粉絲了,宣傳效果還是不錯的,有些文章的閱讀量可以達到2萬+。商城也在不斷的完善,之前的商城與ERP沒有打通,現在正在重新打造一體化的商城。

  記者:會員營銷是母嬰連鎖門店慣用的粉絲營銷手段,請問南國寶寶在會員營銷方面有區別于傳統門店的創新之處嗎?

  劉江文:我們在同行中于2017年初,率先推出付費會員營銷模式,7%的親情卡會員貢獻了70%的銷售,現在正在得到同行的廣泛模仿和借鑒。

  記者:目前看來,奶粉仍然是很多門店的高毛利品類,隨著奶粉配方注冊制的落地,這種毛利是否有所下降?

  劉江文:我們系統的特點,我們的主要利潤貢獻來源奶粉,因為我們的代理的自有品牌奶粉毛利率還是非常高的,且都是當地的領先品牌。如:佳貝艾特,澳優系,藍河系,三元系,飛鶴,君樂寶都是高毛利的優質品牌。這些品牌都是知名品牌,受奶粉配方注冊制影響很小,對我們的毛利也沒有產生太大影響。

  記者:近年來,無論是渠道還是門店都在講服務提升,您認為導購的服務素養對門店的銷售額的提升是否成正比?南國寶寶在門店服務提升方面采取了哪些措施?

  劉江文:我們認為未來門店之間的競爭不再是商品的競爭,更多拼的是服務,導購方面我們會定期為導購進行營養和育兒方面的培訓,除了導購的基本培訓,我們更注重門店服務的提升。我們推出5S服務力,即Smile-微笑,Standardization-規范,Speed-及時,Speciality-個性 Satisfaction-滿意,以及十大親情服務等服務舉措,全方位的服務好客戶,尤其是我們的親情卡客戶。比如顧客進店選購,我們會免費奉上南國寶寶訂制的礦泉水。海南屬于熱帶季風氣候,雨量充沛,很多寶爸寶媽帶寶寶出來時是晴天,結果選購完商品后可能就下雨了,于是我們就在所有門店配備了雨傘供進店的顧客免費使用,顧客反饋很好,也覺得很貼心。親情卡客戶還會享受孕媽無憂、免費專家掛號、24小時營業、急救知識普及等服務。我們始終相信“品質第一,服務至上”是提升銷售額最有效的辦法。

  記者:作為母嬰行業突出重圍的一名成功的創業者,您認為最重要的信條是什么,可以跟我們分享一下嗎?

  劉江文:企業的決策者必須要有創新精神,利他思想,合作態度,注重團隊!

  記者:孕嬰童行業一直被認為是朝陽產業,如今行業已走過30年,進入平穩發展期。您怎么看待這個行業的現狀,以及未來幾年的發展趨勢?

  劉江文:2019是母嬰市場寒冬的元年,今后的幾年是面臨行業大洗牌的關鍵幾年。那些沒有自己獨特發展模式,不愿意合作單打獨斗的門店營利時代已經結束。未來可能就是平臺與平臺之間的競爭,母嬰行業進入深度整合的時代,主導未來的就是幾個大的掌握著核心資源,技術和模式的大品牌、大連鎖!越大越整合,越整合越大。落后的思想,傳統的模式,粗放的發展很快被淘汰出局!

劉江文
海南南國寶寶董事長

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責任編輯:王子明
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